明茨伯格管理者角色理论是什么
明茨伯格管理者角色理论是什么，明茨伯格在他的理论中将管理者分为三类角色,据说他的理论在各行业都可以使用,是管理学的重要组成内容,下面小编带大家简单了解一下明茨伯格管理者角色理论是什么.
明茨伯格管理者角色理论是什么1
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。
这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。它们间的关系如下图：
经理角色关系图
十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。
三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。
想真正掌握明茨伯格的经理角色理论，千万不能把他提出的十种角色割裂开来。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。
从组织的角度来看，经理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。要提高经理人的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。
明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。按照泰罗的方法，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。这种科学管理的范式，所期望的效果是管理者只要运用权力和规章制度就可以监控企业的运营。明茨伯格对此批评道：这种看起来美妙无比的设想，在逻辑上会发展出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理理论也就抽象化了。
几乎所有的书籍都把法约尔的管理过程理论奉为圭臬。尤其是古立克在法约尔的基础上把管理职能界定为POSDCORB（计划、组织、人事、领导、协调、报告、预算）以后，这种学说几乎主宰了管理学界。
然而，明茨伯格尖锐地质疑道：如果一名经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要什么临时性安排。这位经理此时所做的，是计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告诉我们经理真正在做什么，它们顶多指出了经理工作过程中某些含混的目标。法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了与管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策理论中，经理是理性的，尽管西蒙也承认理性有限，但彻底放弃理性，西蒙的理论就会成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理性人的研究路径，他强调，现实中的经理在处理具体工作时，决定都是很快做出的，更多地依赖直觉和经验，而不是依赖深思熟虑的分析。
至于韦伯所提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像是纯逻辑的演绎，层次分明、规范有序的官僚组织在现实中找不到，经理面对的是无数的横向联系，更多的临时信息，在不规范的组织中绕行。明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满个性的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是十分困难而又微妙的工作，需要身临其境才能体会其中的奥妙。
问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了 “真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。
国画大师齐白石曾对他的弟子说：学我者生，似我者死。虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。
明茨伯格对此前以及当时各种管理学理论的批判，是建立在对这些理论认真梳理和思考的基础上的。正如当年鲁迅向青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果我们真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。
有一个笑话可以说明这种状况，一个著名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没什么了不起，同缝麻袋片差不多。”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有什么了不起的，同缝麻袋片差不多。”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板。
明茨伯格管理者角色理论是什么2
根据名茨伯格的划分，管理者的角色可以从三个方面进行划分：人际关系方面、信息方面、决策方面。
明茨伯格是经理角色学派的创始人。此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去。而明茨伯格之所以能够成为此派的开山鼻祖，则归功于上世纪70年代其对“管理者在做什么”的经典命题的颠覆。
作为正统学院派眼中的“异端”，明茨伯格是一个反传统的斗士。他质疑不断、言辞激烈，却独辟蹊径、自成一家。自其管理研究之始，明茨伯格就在思考管理者是如何工作的，组织是如何运转的，决策是怎样做出来的，战略是怎样形成的，权力是如何滋生于组织的，以及社会是如何对待它们的组织的。
从最初关注“管理者实际在做什么”开始，明茨伯格从未停止过对管理本质的探索。他的思想独特，时常提出一些抨击管理学界主流观点的独到见解。而在不断的质疑、破坏，以及思考和重建当中，也正在逼近管理的本质。
无法拒绝的角色扮演
管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用，就是管理者的职能，也就是管理者工作的重心。明茨伯格对管理的研究，更多地着眼于对管理者最基本、最直接的观察和跟踪，以确定管理者在组织中所扮演的角色。
名茨伯格对于角色的定义是：“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为。”他认为一个人的性格可能会影响到他的角色扮演方式，但却无法让他拒绝去扮演那个角色。因此，“演员、管理者和其他人都要扮演某个特定的角色，但他们会选择不同的方式进行诠释。”
“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”他跟踪记录下5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事，他们并不是在做人们常常宣称的计划、组织、指挥、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。
在名茨伯格的成名作《管理工作的本质》一书中，他总结了管理者的特点：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。他发现管理者是各种角色的结合体，包括挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者十种。
单一体还是结合体？
根据名茨伯格的划分，管理者的角色可以从三个方面进行划分：人际关系方面、信息方面、决策方面。
1、人际关系方面：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。
名茨伯格认为，人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者需要扮演一些礼仪性质的角色，需要领导员工共同为企业目标而努力奋斗，也要与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系。
值得注意的是，杜拉克也曾提出过“管理者的角色”。在杜拉克看来，管理是一种无形的力量，这种力量必须通过各级管理者体现出来，而管理者所扮演的`角色大体上分为三类：管理组织、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是处理好各种人际关系。这与名茨伯格的观点大有“英雄所见略同”的意味。
2、信息方面：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。
名茨伯格重点研究了信息对于管理者的重要性，他认为决策的关键是对信息的把握，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖管理结构和管理者以获取或传递必要的信息。从根本上来说，管理者必须为组织的信息畅通负责。
美国管理学家巴纳德在其著作《经理人员的职能》中提到过正式组织的三要素：共同目标；贡献的意愿；信息沟通。与此相对应，他强调了经理人员的三项职能：（1）建立组织的共同目标；（2）促使组织成员为实现组织目标而作出贡献；（3）建立和维持一个信息沟通的系统。而联系前两项职能的正是第三项的信息沟通。可以说，信息沟通是整个组织得以有效运转的保障。这和名茨伯格亦有异曲同工之妙。
3、决策方面：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
名茨伯格提到，管理者要处理信息并得出结论，管理者要以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。管理者要做组织运转故障的排除者，危机事件的处理者，还要作为谈判者，与各种人和组织讨价还价。
然而，决策再怎么强调都不过分。决策贯穿于管理的全过程，以西蒙为代表的决策学派甚至断言，管理就是决策。而决策的质量直接关系着组织的生存与发展。
在名茨伯格看来，三类角色各有侧重，密不可分而合于管理者一体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；而这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
因此，在看似庞杂的十种角色中，仍然可以寻到这样一种内在逻辑：管理者的权力与责任。管理者的权力和地位决定了他必须承担起三类责任和角色。巴纳德强调责任先于权力，或许也可以这样认为，如果非要有人承担起这三类责任的话，那么就是管理者。就这一点而言，明茨伯格或许并不会反对法约尔的思想：管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物。
同时，如果想让自己胜任管理者的这些角色，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。
还原管理工作的本质
对传统管理职能理论的批判源于明茨伯格直面现实的勇气。理论与实践的脱节是西方管理20世纪70年代左右出现的弊病，实践不遵循理论的轨道，理论也对实践的变化束手无策。理论上十分严谨、逻辑上无懈可击的教条让许多管理研究者抛弃了现实，而明茨伯格正如《皇帝的新装》中喊出皇帝没穿衣服的天真顽童，表面上是震动，实则是一片愕然。
我们或许应当秉承明茨伯格的质疑。1975年，明茨伯格发表论文《管理者的工作：传说与事实》。如今，十角色论仍然是管理者的现实图像吗？
许多管理实践者已经表达了自己的理解。在柳传志看来，管理基础就是三件事：“搭班子、定战略、带队伍”。而任正非则将自己的工作描述为：点兵、布阵、陪客户吃饭。或许，正如明茨伯格自己所言，管理是一种奇特的现象，首先它是一种充满常识的实践。管理的突破必须依靠管理者自己。
如今的现实，可能已经是11种、12种或者更多种角色。但是成功的实践者却偏向于用屈指可数的任务来定义自己的角色。诚然，管理工作必定是一项“综合性”的工作，但对于管理者而言，如何抓住自己承担角色中的重点，成为卓有成效的管理者，这也许比认识到管理者的所有角色更为重要。
