员工到底是更需要管理还是激励
员工到底是更需要管理还是激励，现在很多公司对员工的管理很是头疼，有的人认为员工该激励才能更好为公司带来收益，有的认为员工不该激励，只有施加压力才懂得进取，你是怎样认为的呢？下面就来看看员工到底是更需要管理还是激励。
员工到底是更需要管理还是激励1
某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动。大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励。而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
和尚吃肉吗？
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值。
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人。
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本。
4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
如何看待员工追逐利益的现象？
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足。二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2、我只做与工资相称的工作。（那就永远拿那份工资吧）
3、那是领导想的事。（注定永远不能当领导）
4、不是我份内事我不做。（下次别想要同事帮忙）
5、我已经很辛苦明天再做吧。（往往这一耽误就失去机会）
如果你不满意收入，请照收这三条建议：
1、将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？
2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）
3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有啊”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。
启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
新员工分类
A型—鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本。
B型—索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值。
C型—交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化。
D型—雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不要让雷锋吃亏。不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
老板与员工是对立关系吗？
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨。老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多。老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易。老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：
1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。
2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。
3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。
4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。
一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的.”。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实。
那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。
老板要经常问自己：
1、这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累。
2、业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的。
3、目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障。
4、我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：
1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？
2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业。
3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处。
4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。
老板与员工能不能统一思维、利益关系？
我认为，老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。
俞敏洪曾经说道：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
员工到底是更需要管理还是激励2
一、让员工参与到公司管理中来
无论任何形式的管理方式，对于员工来说都是被动的，他们都是被管理的对象，所以工作的积极性就会不高。
如果，要让员工从被动到主动的转变，激励的作用就要比管理的作用要大，也更积极。
这就像我们上学的时候，对于老师的管教，我们会很反感，但是如果老师表扬我们说：“你最近学习进步很大，要坚持下去，下次一定能考的更好。”我们往往就会比较主动的去学习。所以，无论是学习还是工作，激励往往是可以激发人的潜能的。
公司在管理的过程当中，如果员工是被动的服从，那么这就是非常低级的管理行为。员工也许是因为薪资，权利等原因，可能会做到表面的付出，但内心是非常抗拒的，所以员工的积极主动性一定不会高。
高级的管理行为是激励，激励可以让员工更具备主动性，自发地做好本职工作，甚至可能激发出更大的能量，不仅员工获得提升，还能为企业赋能。
尤其是现在的年轻人，更加的追求主动性和自由性，他们更喜欢追求自我。如果企业的管理者，不能够适应时代的变化和新职场人的需求，来改变自己的管理方式方法，那么就不能责怪现在的年轻人不好管理。
二、员工管理不如做好“领导”
管理者与员工之间不应该处于一个对立的关系中，而应该是一种合作共赢。
如果员工主观能动性强，能够为公司创造价值。企业获得发展，员工得到实际利益，更加激发创造力，这将是一个良性循环的过程。反之，管理者只站在企业角度出发，不考虑员工的感受，造成被动的局面，对企业发展也是有所影响的。
管理者希望员工积极敬业，那么就要给员工敬业的理由。可以是职业发展，升职加薪，也可以是福利待遇方面的激励，切记空谈画大饼，空有承诺却不兑现，将失去员工对公司的信任。员工敬业精神不是凭空培养出来的，长久牺牲员工利益来满足企业发展是不可取的。
管理者要站在全局的角度考虑问题，要适当的激励员工，给予实际的利益驱动，员工才能脚踏实地的创造价值，才能敬业爱岗。
同时，以身作则也是必要的，不要认为自己是管理者就高高在上，要走进员工中，了解他们的真实需求与想法，有针对性地给予激励。比如，新入职的职场新人，对事业充满憧憬，可以在个人职业规划和发展前景方面，给予激励。而身处职场老人，可能面临着养家的责任，那合理的薪酬激励是非常必要的。
企业中，员工需要管理，也需要激励。管理者要做到张弛有度，适度管理，多做激励，形成良好的职业生态。
